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Come confrontarsi con la concorrenza: il Benchmarking

Nel corso della mia esperienza professionale mi è capitato più volte di percepire dai miei colleghi albergatori una sensazione di reticenza ogni qualvolta si parlasse della concorrenza. Mi è parso più volte che il volersi negare al confronto con gli altri attori del mercato  fosse dettata un po’ da una questione di pudore, un po’ dal  non voler svelare la propria formula segreta della Coca-Cola nonostante si sappia bene che, seguendo la logica della teoria dei giochi, un contesto cooperativo tenda a massimizzare i profitti di tutti i concorrenti.

Oggi giorno la situazione da questo punto di vista, indipendentemente dal volere degli albergatori stessi, è sicuramente migliorata grazie alla diffusione prima delle OTA ed internet in generale, che ha permesso la pubblicazione trasparente dei propri prezzi da parte di tutti i concorrenti, poi dall’introduzione sempre più crescente di strumenti di analisi di Big Data offerto dalle OTA stesse, ma ancora meglio dagli strumenti di Revenue Management System, che mettono in evidenza in maniera più sistematica i dati di pressione della domanda sulla destinazione, inducendo quindi in minor errore nella scelta della tariffa da applicare.

Un altro strumento che agevola l’analisi del campo competitivo, è sicuramente rappresentato dal Benchmarking. Seppur nella maggiore parte dei casi si tratti di un’analisi a posteriori – ma stanno nascendo sempre più prodotti volti al confronto anche del Forecast – questo offre molte indicazioni sul proprio comportamento passato, che può suggerire cambi di impostazione strategica futura.

Ma partiamo dalle origini, cos’è il Benchmarking e com’è nato.

Il benchmarking è una pratica di confronto che permette alle aziende che lo applicano di comparare i processi aziendali e le metriche delle prestazioni, con le migliori del settore e di apprendere da queste per potersi migliorare. Il termine inglese benchmarking è traducibile con “parametro di riferimento” e definisce lo standard con cui rapportarsi.

Ma se il benchmarking oggi è una pratica commerciale consolidata, gran parte del merito va al lavoro di  Robert Camp, presidente a vita del Global Benchmarking Network (GBN), direttore del Best Practice Institute negli Stati Uniti e l’uomo conosciuto in tutto il mondo come padre  del benchmarking da quando, alla fine degli anni settanta, applicò per la prima volta un confronto di prodotti e processi delle aziende più importanti del proprio settore e territorio, per migliorare le prestazioni della funzione logistica della Xerox Corporation.

Il Benchmarking viene per lo più svolto da network d’imprese, società specializzate, Associazioni di categoria e Riviste e fiere di Settore.

Come anticipato, l’oggetto di comparazione, ed i relativi indici di misurazione, può variare a seconda della diversa tipologia di benchmarking e queste sono: il benchmarking interno, il benchmarking funzionale, il benchmarking globale, il benchmarking energetico e, infine, quello di nostro interesse, il benchmarking competitivo.

Quest’ultimo in particolare, oggetto del nostro interesse, è finalizzato alla comprensione dei fattori che determinano il vantaggio competitivo dei migliori concorrenti diretti e non, attraverso un confronto della propria organizzazione con altre similari. È abbastanza veloce, semplice ed economico e presenta buone possibilità di trovare soluzioni innovative, ma risulta tipicamente di difficile applicazione se non vi è collaborazione e se vi è timore nel rivelare dati fra concorrenti.

Il benchmarking, comunque ha dei vantaggi ma anche degli svantaggi. I primi possiamo riassumerli in:

– Valutazione del comportamento della domanda

– Analisi del proprio mercato di riferimento

– Monitoraggio delle proprie procedure

– Confronto, competizione e stimolo

– Individuazione di Best Practice e soluzioni innovative

– Individuazione di strategie di marketing, operative e di pricing

Di seguito, gli svantaggi:

– Rischio di un mero confronto di dati e non di cause

– Richiede tempo e risorse

– Può avere tempi di riscontro tardivi

– Rischio di autoreferenzialismo

I Principali indici di confronto del Benchmarking Alberghiero Open View

Guardiamo adesso gli indici del benchmarking Open view, ovvero del benchmarking dove tutti vedono tutti

RevPar Yield Index : è lo scostamento percentuale del Revpar di un singolo Hotel con il Revpar medio del Market Share.

Il Fair Market Share:  è la quota di mercato presupposta di ogni singolo Hotel rispetto alla propria capacità

Si calcola dividendo la capacità della struttura per la capacità totale del Mercato.

L’Actual Market Share è invece la quota di mercato effettivamente conseguita da ogni singolo Hotel rispetto alla propria occupazione. Si calcola dividendo il numero di camere effettivamente vendute da una singola struttura con il totale delle camere vendute dall’intero mercato

Penetration Index

Il Penetration index rappresenta l’indice di penetrazione nel mercato di un singolo hotel ed è dato dal rapporto tra l’Actual Marekt Share ed il Fair Market Share.

Il Ranking

Ogni valore visto (Dalla Percentuale di Occupazione alla Penetration Index). Può essere messa in ordine decrescente per stilare una classifica. Non tutte sono utili, quelle per i valori principali (%Occ, RMC e RevPar) possono essere sufficienti, le altre non sono altro che delle conseguenze.

La differenza e lo scostamento con l’anno precedente

Il confronto dei dati con l’anno precedente può essere fatto sia in termini assoluti di ciascun valore, sia in termini di rapporto, ovvero lo scostamento in percentuale. Se l’analisi del market share sulla base dei singoli dati riportano una fotografia della situazione, quella con gli scostamenti rende l’idea dei miglioramenti o peggioramenti subiti nel tempo e rappresentano meglio il lavoro svolto. Se un Hotel ha un RevPar migliore perché in una migliore posizione o ha un miglior prodotto, la rappresentazione dei dati in una singola rilevazione non mette in evidenza la bontà del lavoro svolto.

Gli indici di un Benchmarking con dati aggregati.

Molti benchmarking, soprattutto quelli forniti da società terzi, mostrano soltanto il confronto con il dato aggregato del Competitive Set. Questo oltre a garantire una maggiore riservatezza – le grandi compagne alberghiere infatti sono solite usare questo modello – consentono anche una certa affidabilità. L’anonimato nel competitive set riduce quasi a zero la tentazione di fornire dati artefatti, non sussistendo la ragione di mostrarsi.  Per mantenere l’anonimato esistono dei vincoli nella possibilità di modificare il proprio competitive set, in maniera tale da impedire di risalire ad un dato con confronti incrociati.

Gli indici qua cambiano radicalmente, ma si parte sempre in genere dal Rmc e dalla % di occupazione con le regole della qualità del dato concertate tra i partecipanti o dettate dalla società che forniscono il servizio.

I Principali indici di questo modello di Benchmarking sono:

MPI Market Penetration Index (Occupancy Index) Il rapporto tra la propria occupazione e l’occupazione media del competitive set.

ARI Average Rate Index (ADR Index) Il rapporto tra il proprio ricavo medio camera e quello del competitive set.

RGI Revenue/RevPAR Generation Index (RevPAR Index). Il rapporto tra il prorio RevPar e quello del competitive set.

MPI, ARI E RGI possono essere valutati sulla singola data, sul mese o su qualsiasi arco temporale. Nello stesso modo viene calcolato anche sulla sua variazione rispetto all’anno precedente o ad un qualsiasi altro periodo di riferimento.

Solitamente tutti gli indici vengono anche valutati in forma di Ranking. La combinazione degli indici e dei ranking offre una visione completa sull’andamento delle proprie performance rispetto al proprio competitive set.

In questo tipo di analisi, molto più importante della valutazione del dato statico, è quello dinamico, ovvero gli scostamenti rispetto ai periodi di analisi precedenti. Se il ranking degli indici MPI; ARI e RGI restituiscono una fotografia del nostro posizionamento rispetto al proprio competitive set, il ranking nel cambiamento degli stessi indici evidenziano, infatti, meglio il lavoro svolto per l’acquisizione di quote di mercato: un Hotel che è posizionato al primo posto del RGI ranking potrebbe far presumere di aver ottenuto il massimo in quel periodo, ma se questo non fosse confermato dallo stesso posizionamento nel RGI CHANGE Ranking significherebbe che sta perdendo posizionamento e che gli altri hotel stanno facendo meglio.

Per evitare che queste analisi siano un mero confronto di dati, è opportuno saperle leggere come lo strumento di misurazione delle azioni per il perseguimento dei fini aziendali a lungo termine. Queste infatti, leggendone l’evoluzione nell’arco di più anni, devono essere il metro di giudizio del susseguirsi di operazioni tattiche, strategiche e strutturali, esattamente come fossero i tempi di una staffetta tra Revenue Management, vendita e proprietà.

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Questo articolo ti è stato utile? Leggi anche Strumenti e strategie per una perfetta analisi dei competitor PARTE 1 e PARTE 2.

Su Emanuele Mansueti

Emanuele Mansueti
Nel settore alberghiero dal 1992 ricoprendo ogni genere di ruolo, approda al Revenue Management nel 2004 per conto di diversi gruppi. Nel corso degli anni ha svolto attività di consulenza e formazione. Oggi è Revenue Consultant per Hotelperformance.

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