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Digital Pricing: determinare il giusto prezzo per nuovi modelli di business

La digitalizzazione sta portando a nuovi modelli di business e quindi a nuove opportunità di guadagno e valore. Le aziende di successo del futuro sono quelle che sono in grado di definire i giusti modelli di pricing per incentivare la vendita online. Nel 2017 dallo studio Global Pricing and Sales, effettuato dalla società Simon-Kucher è emerso che solo il 18% di tutte le aziende prese come campione sono in grado di adeguarsi all’innovazione digitale a livello di definizione del prezzo. Queste aziende sono in grado di evitare guerre di prezzo e in media realizzano un Margine Operativo Lordo del 37% più elevato rispetto ad altre società.

Uno degli effetti più impattanti della digitalizzazione è l’aumento della trasparenza dei prezzi. Porta a un aumento dell’elasticità dei prezzi che rende il mercato più attraente per i venditori aggressivi e allo stesso tempo, rende più difficile per i venditori premium mantenere e aumentare con successo i prezzi. Tuttavia è sufficiente guardare ad un meta-search per rendersi conto che per quanto sia tutto più trasparente, appare comunque molto difficile per gli hotel mantenere il controllo dei propri prezzi di vendita e per un cliente avere la certezza che i prezzi trovati su quei canali siano davvero i migliori.

Questo è poi reso ancora più estremo proprio dai distributori online (leggi OTA) che con operazioni legate alla geolocalizzazione, alla booking window, al device utilizzato dal cliente rendono tutto ancora più complicato e per certi versi meno trasparente (vedi servizio La Scatola Nera di Report).

Negli ultimi anni ci sono stati molti esempi di aziende che hanno abbracciato la digitalizzazione ridefinendo il modo in cui fare affari per sfruttare i nuovi sviluppi. Ciascuno degli esempi citati segue una ricetta semplice: rivedere il modello di prezzo per essere più vantaggioso per il cliente pur avendo un sollevamento sulla bottom-line del fornitore. Airbnb, Uber, Alibaba, Netflix, Spotify, tanto per fare degli esempi noti a tutti. È vero che molte di queste aziende sono nate nell’epoca della digitalizzazione e sono state progettate da zero con una propensione alla gestione del pricing digitale. Esistono però anche casi interessanti di aziende che hanno cambiato il gioco nei loro mercati, proprio come hanno fatto (e devono accingersi a fare) molti hotel e catene.

La società di studi Simon-Kucher ha stilato una selezione di esempi da cui è possibile prendere spunto anche per il settore dell’ospitalità:

1. Nel Regno Unito una compagnia di taxi è stata costretta a reagire all’introduzione di UBER quando il suo numero di corse ha visto una diminuzione del -25%. Per contrastare questo, hanno introdotto un programma di fidelizzazione digitale multilivello per generare nuovi clienti (3k-4k nuovi clienti a settimana) e aumentare la fedeltà dei clienti (aumento della frequenza del 20%) attraverso promozioni digitali strategiche e personalizzate.

2. Nel 2013 in Spagna una particolare tassa sugli spettacoli teatrali è diminuita del 30%. Un teatro indipendente ha deciso quindi di cambiare il proprio modello di prezzo in pay-per-smile gestito dal software di riconoscimento facciale digitale. Attraverso questo cambiamento sono riusciti ad aumentare il pubblico del 35% e il prezzo medio del biglietto è aumentato del 25%.

3. Monetizzazione dell’innovazione. La Simon-Kucher cita nel suo studio il caso di un produttore di pneumatici che, grazie all’applicazione tecnologica, ha aumentato la durata del pneumatico di circa il 50%. Per monetizzare l’innovazione sono passati a un modello di prezzi digitali, in base al quale il cliente non compra più uno pneumatico, ma paga per mantenere i propri veicoli in movimento (cioè i veicoli sono tracciati in remoto e gli pneumatici sono gestiti dal produttore).

Questi esempi non sono poi così diversi dal cambiamento dello scenario del mercato che ha portato alla nascita dello Yield Management: l’emanazione dell’airline deregulation act del 1978 negli USA, a seguito del quale sono nati nuovi vettori, con nuove strategie di Pricing, rendendo necessario per i vettori storici di elaborare a loro volta nuovi approcci.

Non c’è dubbio che Internet e la digitalizzazione abbiano avuto lo stesso effetto dell’airline deregulation act.

Lo scenario futuro deve vedere il mondo alberghiero adeguarsi per sfruttare al meglio tutte le potenzialità del digitale, con lo scopo di rendere la proposta il più possibile attraente e studiata sul proprio target. Sarà quindi importante ricercare continuamente nuove proposte digitali in linea con le proprie esigenze di target e di prodotto e concentrarsi sui prezzi digitali e sul design delle offerte.

Le trasformazioni digitali non hanno impatti importanti sul breve periodo: richiedono tempo, risorse e gestione dei cambiamenti, ma anche un po’ di creatività e di saper prendere qualche rischio. Fino a pochi anni fa nessuno pensava che sarebbe stato più possibile far pagare agli ospiti una commissione per la propria prenotazione, ma poi è arrivata AirBnB.

Le OTA sono alla continua ricerca di nuove soluzioni di Pricing: la formula Prenotazioni Zero Rischi di Booking.com ne è un esempio.

Gli hotel da molti anni ormai seguono le novità delle OTA e cercano di farle proprie. Giusto!

Forse però è giunto il momento di rimettere in moto la nostra creatività e ideare qualcosa di nuovo, senza farsi scoraggiare dai fallimenti, ma analizzandoli e apportando i dovuti correttivi.

È proprio per questo che è nato Hotel Revenue Forum, per stimolare il confronto, trovare risposte ai propri dubbi, condividere esperienze, idee e tecniche per migliorarsi e migliorare le proprie performance. Segui il Gruppo Linkedin e partecipa alle discussioni

Su Emanuele Nardin

Esperienze in ruoli di direzione e responsabile Revenue Management per alberghi individuali e brand internazionali come Holiday Inn e Accor. Sempre fortemente orientato al Revenue Management e alla Distribuzione online, svolge corsi di Pricing e Revenue Management. Dal 2011 è Direttore di Hotelperformance e socio fondatore di AIRM – Associazione Italiana Revenue Management.

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