I gruppi, un’opportunità o una minaccia? Un modello di Group Displacement semplice

Mi è capitato più volte di sentir dire dagli albergatori una leggendaria frase: Noi non lavoriamo con i gruppi, o in maniera ancora più forte Noi non accettiamo gruppi.

Queste scelte possono avere in molti casi delle ragioni oggettive, legate soprattutto alla struttura. Per poter accogliere un gruppo, occorrono certamente dei requisiti minimi per il buon funzionamento dell’organizzazione e non rischiare di nuocere alla guest experience sia ai componenti del gruppo, che alla restante clientela dell’albergo. 

Mi lascia più perplesso se invece il principio nasce da una sommaria valutazione economica, basata magari su credenze errate, scarsa conoscenza del mercato e della sua evoluzione e soprattutto se non supportata da dati reali.

Ogni volta che formuliamo un’offerta gruppi occorre valutare l’impatto di quel contingente sulla vendita della data di soggiorno al momento della prenotazione, ma anche sulla vendita successiva della residua capacità e all’eventuale preclusione di altri segmenti di mercato che potrebbero essere più redditizi. Occorre inoltre valutare l’impatto delle vendite sulle date precedenti e successive al soggiorno, le cosiddette date di spalla o, se vogliamo dirla all’inglese, shoulder dates.

E’ possibile che la richiesta di un gruppo ci porti ad un forecast di occupazione superiore alla nostra disponibilità: la quotazione dovrà quindi tener conto, della mancata vendita sugli altri segmenti di mercato che magari possono avere un più alto livello contributivo.

In questo caso dovremo applicare quello che in gergo si definisce Group Displacement, che significa trasferimento, spostamento. L’operazione che dobbiamo fare, infatti, è quella di fare lo spostamento di una previsione da un segmento ad un altro e, per non perdere margini di guadagno, la quotazione deve tener conto di quali margini andremo a perdere rinunciando ad opportunità di vendita più redditizie.

Non sempre i dati disponibili dal gestionale sono sufficientemente accurati da poter applicare un displacement puro, o le necessità della struttura lo richiedono. Per questo ho studiato diversi modelli di displacement ed in questo articolo vorrei illustrarvene uno semplificato, che tiene in considerazione esclusivamente la Tariffa di vendita (BAR), il budget e l’On The Book (quanto è già prenotato per il futuro). 

Figura 1.  CAM GRAT: il numero di camere gratuite concesse al gruppo

PROT: la percentuale di sconto (Protezione Tariffaria) rispetto alle tariffe BAR (vedi p4 paragrafo  successivo).

CAP: Capacità totale della strutura

Per formulare questo modello ci occorreranno i seguenti dati:

  1. BAR ON LINE: le tariffe BAR applicate per le date considerate
  2. ON THE BOOK: Revenue, Room Night e Ricavo Medio Camera (RMC)
  3. BUDGET: Revenue, Room Night Budget e Ricavo Medio Camera (RMC)
  4. % Riprotezione Tariffa e/o Mark-up: un margine di scostamento tra la quotazione del gruppo e la tariffa pubblicata, in parte determinato dal grado di convenienza che vogliamo concedere al cliente (Riprotezione Tariffaria) ed in parte dall’eventuale margine a beneficio dell’operatore come compenso da trattenersi qualora la tariffa fosse netta di commissione.
  5. Composizione del Gruppo
  6. Gratuità concesse

Relativamente al budget, qualora non venisse elaborato, si può prendere come alternativa il risultato dell’anno precedente, tenendo però conto di alcuni fattori, tra i quali: il Giorno della settimana (DOW) e l’eventuale presenza di un evento o festività.

Cominciamo quindi a definire alcune formule:

Deduciamo la % di riprotezione e/o mark-up alla BAR level, per stabilire una prima ipotesi tari aria, e lo moltiplichiamo per il numero di camere del gruppo su base giornaliera, dopodiché gli sottraiamo la gratuità ottenendo quindi un revenue generato dal gruppo, sempre in prima ipotesi. 

Sommando i valori di revenue e room night del gruppo all’On the book, avremo un primo scenario ipotetico, il cosiddetto what-if, ovvero cosa succede se. 

In ne, ricaveremo il Residuo, quanto manca al raggiungimento del budget giorno per giorno in termini di Revenue e di RN. 

Figura 1 95-5%=90,25. Questo sarà il prezzo di riferimento del Gruppo. Moltiplicandolo poi al numero di camere del contingente e dedotte le gratuità si otterrà il Revenue Generato dal Gruppo.

Sommando i valori di revenue e room night del gruppo all’On the book, avremo un primo scenario ipotetico, il cosiddetto whatif, che esprime il risultato che otterremmo prendendo il gruppo al prezzo definito come prima ipotesi.

Ricaviamo poi il Residuo, ovvero quanto manca al raggiungimento del budget giorno per giorno in termini di Revenue, di Roomnight e di RMC.

A questo punto il Revenue Manager sarà chiamato a fare una serie di valutazioni:

  • La Quotazione del gruppo incide negativamente nel ricavo medio a camera tanto da pregiudicare il risultato? Nell’esempio che vediamo sopra no, in quanto il Whatif indica un rmc di 102,31 euro, sopra quindi al ricavo medio a camera del Budget
  • Abbiamo eventuali margini di extra occupazione rispetto al budget? Valutiamo quindi l’ipotesi di fare maggiore occupazione anche a fronte di un ricavo medio a camera più basso; nel caso specifico non avremo alcun margine in quanto il budget prevede un’occupazione del 100%
  • Abbiamo una situazione occupazionale vantaggiosa o avremo un displacement? In questo caso non avendo un forecast e nemmeno un’analisi di vendita storica a parità di data – il Same Point Last Year (SPLY) o Same Point in Time (SPIT) – non è possibile rispondere con certezza e la valutazione è pertanto discrezionale, in base alla distanza della data e all’esperienza del Revenue Manager. Dai risultati della valutazione possiamo però stabilire di avere margini in termini di ricavo medio a camera da concedere a favore dell’Occupazione.
  • Il Ricavo medio a camera residuo è sostenibile per la vendita? Si deve quindi stabilire se il ricavo medio a camera necessario al raggiungimento del Budget delle camere che rimangono alla vendita è sostenibile in termini di mercato. Nella nostra ipotesi essendo questo di 93,42 a fronte delle 100,00 euro del budget e le 110,00 del ricavo medio a camera a cui si sta vendendo mediamente per le date in esame, lo possiamo ritenere più che abbordabile

Qualora invece i dati riportati non soddisfacessero i requisiti indicati, avremo alcune leve su cui intervenire, alzando ad esempio le tariffe internet di riferimento sulle quali è calcolata la quotazione o diminuendo il margine di riprotezione oppure non accettando il gruppo.

Ci sono ovviamente invece dei casi in cui nessuna quotazione “plausibile” ci permette di ottenere il budget; In quel caso, dovremo rivedere il budget a meno che non si sappia di avere altre fonti di business alternativo. 

Paradossalmente – ma non troppo – alcuni valori sono da interpretare in maniera inversamente proporzionale. Se per esempio il Fatturato Residuo è negativo, significa che con l’acquisizione del gruppo superiamo, alle condizioni proposte dal displacement, gli obiettivi di budget e quindi il risultato è ovviamente positivo. 

Bisogna tenere conto inoltre che a parità di scostamento di room night rispetto al budget, meno manca in termini di fatturato e più basso sarà il RMC necessario per ottenerlo; questo in realtà in genere significa che ci sono condizioni maggiormente favorevoli per una quotazione più alta.

Come potete vedere, questo modello è facilmente ricavabile con excel: un estrattore dal gestionale ed un paio di macro possono inoltre permettere di rendere il sistema aggiornato costantemente ma, in mancanza di questi, i dati da dover riportare nello schema sono comunque semplici da ottenere.

Nei prossimi articoli illustrerò dei modelli più elaborati e puntuali, basati su diverse segmentazioni.

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Su Emanuele Mansueti

Emanuele Mansueti
Nel settore alberghiero dal 1992 ricoprendo ogni genere di ruolo, approda al Revenue Management nel 2004 per conto di diversi gruppi. Nel corso degli anni ha svolto attività di consulenza e formazione. Oggi è Revenue Consultant per Hotelperformance.

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