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L’evoluzione della misurazione della performance alberghiera e il T(H)RM – Total (Hotel) Revenue Management come ultima frontiera

Nel panorama della misurazione della performance alberghiera indici come RevPAR e RGI sono ormai universalmente accettati e largamente usati come benchmark.

A seguito del boom dell’intermediazione e quindi dell’aumento esponenziale dei costi distributivi degli ultimi anni si è reso necessario introdurre un indice che pur guardando sempre ai ricavi camera strizza l’occhio al bottom-line cioè al profitto: il Net RevPAR (o NRevPAR) ossia i ricavi camera per camera disponibile al netto del “cost of sales” cioè di quei costi puramente legati alla distribuzione come per esempio le commissioni dovute all’intermediazione (vedi OTA e le agenzie di viaggi) oppure le varie fee applicate alle prenotazioni andate a buon fine (vedi GDS).

Al netto o al lordo è assodato che la misurazione della performance alberghiera resta molto focalizzata sui ricavi camera per una ragione assai logica: spesso le camere la fanno da padrone per quanto riguarda i ricavi rispetto ad altri spazi funzionali come le sale meeting, il ristorante, un campo da golf oppure la spa.

Tuttavia in molte strutture nel nostro mercato i ricavi non provenienti dalle camera possono avere un peso non indifferente. Poiché anche questi spazi funzionali o “outlets” rispondono spesso ai criteri base per poter applicare i principi di revenue management (come la deperibilità del prodotto, costi variabili bassi, capacità relativamente fissa e domanda variabile nel tempo con una differente sensibilità al prezzo da parte del cliente) si è cercato di adottare un approccio simile alle camere per misurarne la performance. Indici come RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour) per la ristorazione dove si misura il ricavo per posto disponibile per ora, il RevPASMe ossia il Revenue per Available Square Meter per gli spazi meeting oppure ancora il RevPATH (Revenue Per Available Treatment Hour) che misura invece la performance di una spa sono indici esistenti anche se ancora poco adottati.

Benché gli indici ci siano il problema principale è che laddove applicati vengono utilizzati a compartimenti stagni dai vari managers focalizzati al raggiungimento dei loro obiettivi spesso creando competitività tra di loro e tra i vari sistemi che usano senza tener conto della performance alberghiera nel suo totale.

Da quanto sopra emergono essenzialmente due nuove necessità nella misurazione della performance:

  • focus sul bottom-line e quindi sul profitto
  • adozione di un approccio alla performance dell’albergo molto più olistico e strategico sempre sotto un’ottica di profittabilità

A raggruppare queste necessità ce n’è una terza che vuole fare da ombrello: la guest-centricity ossia mettere il cliente al centro di tutto studiando a fondo il suo comportamento in tutto il suo cammino, dalla prenotazione al soggiorno. L’abilità di capire la contribuzione totale nel tempo dei clienti ottimizzando prezzi e inventario basandosi sul potenziale di profittabilità sul lungo termine di ciascuno di essi sta occupando sempre più attenzione.

Quindi dal focus sul profitto, da un approccio più olistico e strategico e dalla centralità del cliente nasce il concetto di Total (Hotel) Revenue Management (THRM o anche semplicemente TRM).

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Autore: Damiano Zennaro

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Dal 1998 scriviamo tanto e su molti argomenti legati all’ospitalità: parliamo di revenue management, controllo di gestione, pricing, ma anche gestione della propria reputazione, comunicazione scritta, selezione del personale.

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