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Revenue Management e lusso: intervista a Silvia Cantarella

Per aiutare il mondo dell’hotellerie ad avvicinarsi al Revenue, Teamwork e Hotelperformance hanno organizzato Hotel Revenue Forum, un evento gratuito e completo, adatto proprio a tutti, che si terrà giovedì 1 marzo, a partire dalle ore 9, presso l’Hotel Enterprise di Milano.
“Hotel Revenue Forum è un evento unico e soprattutto necessario – spiega Emanuele Nardin, direttore di Hotelperformance ed esperto di Revenue Management – visti il costante aumento di competitività, l’andamento sempre più imprevedibile del mercato, la forza sempre maggiore delle OTA e il cambiamento del comportamento di acquisto. Le possibilità formative non mancano e i numerosi strumenti tecnologici stanno rendendone sempre più semplice l’implementazione, ma la mancanza di conoscenza adeguata e la scarsa condivisione sia delle best practices che delle worst practices, sta generando confusione e molti errori che potrebbero rivelarsi controproducenti. Così abbiamo pensato di organizzare un evento che non è soltanto un momento formativo, ma un’occasione per mettere insieme conoscenze e conoscitori, condividere successi e delusioni, stimolare il confronto su temi e strategie che riguardano il Revenue Management, la distribuzione, le vendite e la tecnologia, e dare le giuste risposte ai tanti dubbi e alle difficoltà che ogni giorno ogni struttura ricettiva si trova ad affrontare”.

Proseguono le interviste di Hospitality News agli speaker dell’evento. Oggi facciamo quattro chiacchiere con la revenue manager Silvia Cantarella.

Ciao Silvia. Dalla catena alberghiera all’hotel indipendente: come cambia il lavoro del revenue manager? L’organizzazione degli hotel di catena è molto settoriale e sviluppata in gerarchia verticale: solitamente si parte dal livello divisionale, per arrivare al regionale fino al livello di area e/o property. Il Revenue Management è normalmente gestito da un reparto di due o più professionisti dedicati che coprono ruoli e mansioni specifiche secondo una gerarchia che fa capo al Revenue Manager/Director; le competenze richieste e le mansioni eseguite solitamente non esulano dal settore di appartenenza. Il livello di dettaglio, analisi e reportistica sono estremi così come la misurazione della performance, la leadership diventa quindi una delle caratteristiche fondamentali del Revenue Manager che non è più associato al profilo del “tecnico” esperto dei sistemi o dell’analista della situazione, ma diventa il vero e proprio stratega dell’Hotel. L’evoluzione del ruolo è naturalmente supportata sia dall’organigramma che dall’investimento in tecnologia tipico delle catene, al fine di snellire al massimo i processi operativi per lasciare più spazio all’analisi ed alla strategia. Negli hotel indipendenti non c’è una regola sull’organigramma e la funzione è eseguita negli scenari migliori da un Revenue Manager dedicato; tuttavia in molti altri casi il revenue management è eseguito in forma ibrida da professionisti che coprono al contempo più funzioni, è sotto le linee guida del direttore o della proprietà oppure è portato avanti dal front office. Questo tipo di organizzazioni sono giustificate da dei limiti legati allo staffing o all’impossibilità di investire in una risorsa dedicata a tempo pieno. Il revenue management negli hotel indipendenti è un po’ più tecnico e operativo rispetto al modus operandi degli Hotel di catena. Trova priorità nello svolgimento di attività e task giornalieri per la gestione dei sistemi, dei canali di distribuzione, del pricing e delle prenotazioni al fine di assicurare la gestione ottimale dei processi di vendita. La differenza sostanziale, a mio avviso, è che mentre nelle catene il Revenue Management è trasversale alle altre funzioni (le influenza); nell’Hotel indipendente si mescola nettamente nella gestione operativa alle altre funzioni quali l’online, il marketing e le vendite.

Fare revenue in un contesto competitivo come quello della destinazione Venezia. Ce lo vuole raccontare?
Venezia è stata la mia più grande palestra dal punto di vista della crescita professionale e personale come manager. È un mercato caratterizzato da una domanda tanto forte quanto imprevedibile, una competizione agguerrita ed un’offerta in continua crescita (sia alberghiera che extra-alberghiera). L’attenzione non deve mai calare e la capacità di prevedere la domanda ed adattarsi ai suoi cambiamenti in tempo reale, diventano la chiave del successo nell’applicazione delle tecniche di Revenue Management. Essendo una destinazione dotata di una fortissima stagionalità, ho imparato come gestire i momenti di calo rispetto ai picchi di domanda, facendo sempre attenzione a non cadere nella “guerra dei prezzi” in cui è facile soccombere in condizioni di mercato così estreme. Avendo avuto il privilegio di gestire un’area di 3 celebri strutture di lusso, la sfida è stata resa ulteriormente interessante dall’obiettivo di non solo di massimizzare i ricavi per ogni Hotel; ma al contempo evitare una competizione interna, assicurando il giusto mercato e mix di segmenti adatto al posizionamento di ogni singola realtà. La pressione legata alle aspettative ed alla performance delle strutture all’interno di un mercato cosi competitivo fatto di tante catene e Hotel che sono delle icone nell’industria, hanno sicuramente contribuito a sviluppare alcuni degli aspetti che ritengo essere fondamentali nel profilo di un Revenue Manager: la capacità di gestire la pressione, il coraggio di essere pionieri e di correre anche il rischio di sbagliare (perché solo così si cresce!), la leadership nel saper influenzare e guidare il team verso la strada più adatta per il raggiungimento degli obiettivi di fatturato.

Revenue e lusso. Pensando soprattutto alla percezione dell’offerta, le regole sono diverse per questa fetta di mercato?
Ritengo che l’unica differenza sostanziale risieda nel rispetto del posizionamento della struttura. In linea generale i canali, i segmenti e le tecniche di pricing a disposizione per il segmento Lusso sono fondamentalmente le stesse di qualsiasi altro Hotel. Quello che fa la differenza sono le scelte: nel canale che rispecchia il target giusto o dove l’Hotel si può immaginare in vetrina, nel segmento di mercato che è il tipo di cliente che vuole ospitare, nel piano tariffario che comunica il suo status sul mercato e rispetto alla competizione. Tutto comunica, il posizionamento non è fatto solo dai 3 valori chiave che vengono promossi sotto il logo ma anche da tutto quello che è intangibile ma visibile al cliente. Detto ciò ritengo che sia fondamentale sfruttare il Revenue Management nel mercato del Lusso così come in qualsiasi altro mercato ma giocando in maniera intelligente e ponderata. Non sottovalutando nessun canale (per fare un esempio provocativo, siete convinti che il cliente 5 stelle non voli low-cost?) o nessuna opportunità di ricavo incrementale (usciamo dalla mentalità che non si può proporre un upselling ad un cliente che già paga 400 € la camera) e soprattutto facendo sempre attenzione a creare opportunità win-win sia per l’Hotel che per il cliente (scontare non fa aumentare la domanda, pensiamo allora ad una restrizione sulla tariffa ribassata o ad un valore aggiunto). Come ultima cosa, nel mercato del Lusso va fatta ancora maggiore attenzione alla competizione: non solo dal punto di vista del pricing ma anche dal punto di vista dell’offerta e del servizio – variabili qualitative che possono decisamente influenzare la domanda e di conseguenza la strategia di Revenue da applicare.

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Su Martina Manescalchi

Esperta di comunicazione digitale, è consulente, formatrice e responsabile del settore editoriale Teamwork, autrice per la rivista "Guest" e docente del corso in "Web Communication" presso l'Università di Bologna.

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