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Revenue Management: non una tecnica, non una scienza, ma una strategia

blog-turismo-formazione-consulenza-alberghiera-hospitality-news-corsi-teamwork-revenue-management-web-marketing-rimini-hotel-social-ristorazioneNel primo post dedicato al Revenue Management abbiamo cercato di spiegare i motivi per cui oggi non è più sufficiente considerare questa disciplina fine a se stessa ma di quanto in realtà sia strettamente collegata ad altre aree. Vogliamo innanzitutto segnalare un interessante articolo di Patrick Bosworth, uno dei creatori del software di Revenue Management chiamato Duetto Edge, del quale riportiamo alcune parti salienti (qui l’articolo originale):

“L’industria alberghiera è a un bivio. Le commissioni pagate ai partner di distribuzione stanno crescendo a due volte il ritmo delle entrate, e il recupero del Ricavo Medio è lento.

Per riprendere il controllo e ritrovare redditività, gli albergatori devono attuare strategie di prezzo altamente integrate e flessibili. Sales, marketing, distribuzione, digitale, revenue management e tutte le aree che hanno il compito di generare fatturati hanno bisogno di approcci unificati, mettendo in condivisione le proprie conoscenze per raggiungere gli stessi obiettivi.”

E se Bosworth sembra riferirsi alle OTA, giustamente l’autore precisa che oggi ci sono anche nuovi attori nel mercato dell’intermediazione: i meta-motori, che definisce meta-mediari – ad esempio Trivago e TripAdvisor –  e che nei fatti sono degli intermediari dove l’hotel paga per essere prenotabile.

Insomma “…è ormai inevitabile che i clienti più profittevoli, anche coloro che prenotano direttamente tramite il sito dell’hotel, abbiano prima visitato vari altri siti. Poco oggi costituisce veramente prenotazione diretta e domani lo sarà sempre meno, visto il crescente interesse di colossi come Google, Facebook e Apple al mondo turistico e alberghiero.”

La distribuzione online ha sì portato trasparenza, ma ha anche spinto gli hotel a competere sempre di più sul prezzo, l’unica leva che sanno (o meglio pensano di sapere) utilizzare. Questo gioco al ribasso ha giocato in favore delle OTA, sostiene Bosworth, che se è vero che hanno contribuito aumentando la competitività accentuando l’importanza della leva prezzo (basso), sono però state bravissime nel fare tutto ciò che le strutture alberghiere non hanno potuto (o saputo) fare: marketing, webmarketing, customer care, ecc..

Il Pricing Dinamico è fondamentale

Il prezzo deve essere collegato alla domanda, non al budget. Bisogna evitare di determinare i prezzi di vendita sulla base degli obiettivi di budget: quest’ultimo è sì importante, ma come linea guida che non deve ostacolare la definizione della strategia guidata dalla domanda. È questo l’unico modo di ottimizzare il fatturato.

L’autore suggerisce di abbandonare la pratica di collegamento delle romozioni/tariffe alla tariffa principale attraverso uno sconto percentuale (es. -10% dalla miglior tariffa), ma di determinare le differenze di prezzo in maniera autonoma e differenziata a seconda dei periodi e di cosa si vuole ottenere.

Inoltre indica un altro fondamentale: lo studio del “lost business” (rifiuti) quale unico modo per capire l’elasticità della domanda al prezzo e individuare il giusto prezzo di vendita intervenendo poi rapidamente per ottimizzare le vendite e non perdere volumi.

Continua dicendo che oggi “…è necessario utilizzare dei sistemi che automatizzano la gestione dei dati e rendano le informazioni facilmente e rapidamente analizzabili. Non è più realistico fare le analisi attraverso una moltitudine di dati in un foglio di calcolo Excel per poi prendere decisioni sui prezzi tempestivamente e accuratamente.”

Ed ecco il punto in cui lega il Revenue Management alle altre aree “…il revenue manager o colui che decide le strategie di vendita è responsabile della previsione della domanda e dell’individuazione dei prezzi di vendita tali da massimizzare la domanda, ma ciò non può essere fatto separatamente dal marketing che ha, invece, il compito di trovare e stimolare tale domanda. Tali aree non possono più operare in maniera isolata, ma è essenziale che collaborino strettamente avendo gli stessi obiettivi, processi e dati. Prevedere la domanda con sei mesi di anticipo significa dare tempo al Marketing di mirare meglio la strategia e intervenire nel modo più opportuno sulle campagne di marketing, le promozioni, ecc. Attraverso l’uso del Pricing Dinamico, le campagne di marketing e le promozioni possono essere lasciate aperte aumentando i prezzi invece che chiuderle, in modo che il click generato dalla campagna verso il sito (e il booking engine) non sia un click “a vuoto” per la presenza di vincoli di disponibilità e possa più facilmente convertirsi in una prenotazione. Questo significa proporre un prezzo alto sulla notte maggiormente richiesta, consentendo all’utente di ottenere delle tariffe più basse sulle altre notti vicine.”

In alternativa è importante dotarsi di booking engine all’avanguardia che consentano l’incrocio tra piani tariffari diversi, come Booking Expert e Vertical Booking.

E Bosworth conclude dicendo “Per recuperare competitività, gli albergatori hanno bisogno di trovare modi per creare valore per i consumatori nel processo di prenotazione. La redditività che hanno eroso i nostri partner di distribuzione è in gran parte dovuta all’incapacità degli albergatori di creare un’esperienza avvincente e di valore per i clienti.”

Conclusioni

  • è sempre più importante dotarsi di strumenti che semplifichino il lavoro di raccolta dei dati e che consentano di dedicare maggior tempo all’analisi degli stessi e all’individuazione delle giuste strategie di marketing, sales e revenue per incrementare le performance;
  • è indispensabile definire una struttura di pricing semplice e dinamica;
  • è fondamentale scegliere degli strumenti di vendita performanti dove caricare i giusti contenuti, la giusta offerta e che siano facili da usare (per il cliente);
  • è doveroso attuare delle strategie di disintermediazione, dando un vantaggio a chi prenota direttamente, che può essere economico, di servizio o di valore aggiunto.

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Su Emanuele Nardin

Esperienze in ruoli di direzione e responsabile Revenue Management per alberghi individuali e brand internazionali come Holiday Inn e Accor. Sempre fortemente orientato al Revenue Management e alla Distribuzione online, svolge corsi di Pricing e Revenue Management. Dal 2011 è Direttore di Hotelperformance e socio fondatore di AIRM – Associazione Italiana Revenue Management.

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