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Strategie di Pricing: e se cambiassimo le vecchie abitudini?

Nei precedenti articoli abbiamo parlato di come gli operatori intermediari siano diventati particolarmente creativi e stiano ridefinendo il panorama distributivo, sia online che offline. In questo articolo voglio provare io ad essere creativo e a lanciare degli spunti su cui riflettere per cambiare il modo in cui siamo abituati a lavorare, perché ritengo ci sia bisogno di una rottura con il passato: dobbiamo rimescolare le carte in tavola per iniziare una nuova partita.

Ecco il prevedibile elenco di cose che siamo abituati a fare nel nostro settore:

  • Prendere come riferimento la tariffa Best Available Rate (detta anche Standard Rate) per la decisione dei prezzi di vendita giornalieri.
  • Stabilire delle differenze fisse (in valore assoluto o percentuale) della Non Rimborsabile e delle altre tariffe e promozioni rispetto alla Best Available Rate.
  • Vendere la Best Available Rate in Camera e Colazione su tutti i canali web.
  • Impostare delle griglie tariffarie che determinano in valore assoluto fisso la differenza tra le diverse tipologie di camera.
  • Stabilire un supplemento fisso tra i vari trattamenti
  • Parity Rate vs Disparity Rate

Bene, se vogliamo cambiare dobbiamo mettere in discussione quanto abbiamo fatto finora e avere il coraggio di andare controcorrente, facendo quello che solo in pochi fanno.

Parliamo delle Strategie di pricing.

Abbiamo già messo nel cassetto dei ricordi le tecniche di pricing basate sui costi e quelle basate sul mercato, e abbiamo compreso che oggi la tecnica da applicare è la Value Based Pricing, detta anche Customer Based Pricing perché prende come riferimento i potenziali clienti e la loro Willingness To Pay nonché le loro preferenze per identificare la giusta offerta. A questo punto è importante considerare che il Valore di ciò che vendiamo non è limitato alla sola tipologia di camera, bensì dall’intera esperienza che il cliente può vivere soggiornando nel tuo albergo, nonché dagli aspetti immateriali. Tra gli aspetti immateriali, oltre all’immagine che il cliente ha del brand (basti pensare ad Apple), ci sono i vantaggi collegati al tipo di acquisto effettuato, come la flessibilità.

La comunicazione degli intermediari nell’ultimo decennio ha fatto largo uso del vantaggio del “nessun vincolo” e della possibilità di ripensarci in ogni momento e senza penali, con importanti effetti collaterali sulle cancellazioni, tanto che oggi per l’albergatore il valore della prenotazione garantita (magari prepagata, in tutto o in parte) è molto elevato.

Come scritto sopra, siamo da molto tempo abituati a definire il prezzo della BAR (Best Available Rate o Standard Rate) dalla quale ottenere il prezzo della Non Rimborsabile con una semplice operazione aritmetica: togliere una percentuale (o un valore fisso), che spesso è la stessa per tutto l’anno. Certo, possiamo differenziare questa percentuale a seconda dei periodi stagionali. Ma questo dovrebbe comunque farci riflettere: che valore ha il rischio di una prenotazione cancellabile rispetto a quella non cancellabile?

Forse allora dovremmo fare l’operazione al contrario, cioè definire il prezzo della Non Rimborsabile, e a questo, aggiungere un valore che compensi il rischio di cancellazione. A tal proposito è molto interessante l’opzione Early Payment Benefit di Booking.com, che propone al cliente uno sconto nel caso in cui il cliente, che ha inizialmente scelto la tariffa cancellabile, sia disposto ad accettare la condizione di prepagamento. Implementandola allo stesso modo sul booking engine, magari anche con una proposta di assicurazione come la Besafe Rate, potremmo pensare di avere un’unica tariffa (la BAR) in parità tariffaria con le OTA.  Potremmo quindi proporre uno sconto con l’opzione Early Payment Benefit che non è rilevabile dai software di controllo tariffe, avendo in questo modo 3 benefici:

  1. maggiore visibilità che gli algoritmi delle OTA ci assegnerebbero per via della parità tariffaria;
  2. miglior prezzo sul sito dell’hotel;
  3. minor rischio di cancellazioni.

Un altro elemento è il valore dei servizi aggiuntivi alla camera, per esempio la colazione.

Da sempre siamo abituati a pensare alla nostra vendita con il trattamento, almeno, di Bed & Breakfast, perché storicamente abbiamo sempre dato poco valore alla colazione. Tuttavia non è così: per il cliente rappresenta un servizio di primaria importanza e lo si nota bene leggendo le recensioni. Negli ultimi anni ci hanno pensato le catene e le OTA a stimolarci a vendere il trattamento senza colazione, detto Room Only, seppur con obiettivi diversi.

Possiamo quindi applicare il concetto di Value Based Pricing anche sull’importo della colazione e dare così valore al Breakfast. Il prezzo della colazione può essere flessibile a seconda del periodo stagionale e differenziato per segmento e per canale. Possiamo per esempio vendere sulle OTA sia in Room Only che in Bed&Breakfast, definendo delle differenze variabili tra le due tariffe a seconda del periodo stagionale. Possiamo fare lo stesso sul nostro sito, magari definendo una differenza più bassa di quella applicata sulle OTA oppure, potremmo vendere solo in Bed&Breakfast posizionando questo prezzo al pari del prezzo in Room Only applicato sulle OTA: in questo modo faremmo un apprezzatissimo regalo a chi ci prenota direttamente… la colazione!

Ci sono tanti altri servizi ed elementi che compongono il valore di un soggiorno. Per esempio la vista (mare, lago, montagna). Così come per la colazione, anche per la vista possiamo definire prezzi diversi a seconda della stagionalità; potremmo riservare le camere con vista alla vendita sul sito e dare ad esse un prezzo sul booking engine al pari di quello delle camere senza vista sulle OTA.

Molto spesso la quotidianità del lavoro e le tante operazioni manuali che dobbiamo fare per raccogliere e analizzare i dati, fare gli aggiornamenti sui canali di distribuzione ecc., non ci lasciano il tempo e la “serenità” di pensare a queste azioni strategiche; azioni che non hanno tanto a che fare con la decisione del singolo prezzo di vendita del singolo giorno – che rimane ovviamente un processo fondamentale – ma più con la strategia generale, di distribuzione, di disintermediazione, di ottimizzazione del revenue totale, di ancillary revenue, di ottimizzazione dei KPI tra cui per esempio il NetRevPAR. Con la tecnologia disponibile oggi, e sempre più accessibile, possiamo svolgere più agevolmente e in modo rapido le analisi e le azioni tattiche quotidiane, per dedicarci così anche a quelle strategiche.

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Su Emanuele Nardin

Emanuele Nardin
Esperienze in ruoli di direzione e responsabile Revenue Management per alberghi individuali e brand internazionali come Holiday Inn e Accor. Sempre fortemente orientato al Revenue Management e alla Distribuzione online, svolge corsi di Pricing e Revenue Management.

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