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Strumenti e strategie per una perfetta analisi dei competitor [parte 2]

– Come individuare il proprio competitive set e intraprendere le giuste attività per raggiungere un miglior posizionamento sul mercato. Maggiori profitti, innalzando allo stesso tempo la qualità dell’offerta senza intervenire sul prezzo al ribasso –

SECONDA PARTE

Dopo la prima parte strategica, ci possiamo concentrare sulla parte più tattica, quella operativa dell’analisi dei dati che ci porterà alla definizione del posizionamento nel mercato per concludere nuovamente sull’analisi strategica del benchmarking.

Con l’aiuto di tools quali Rate shopper, che ci aiutano nel reperire informazioni sul prezzo di vendita, potremmo facilmente compilare la seguente tabella.

Potremmo concentraci sull’analisi di giorni specifici legati per esempio a particolari eventi, oppure sul nostro posizionamento nei lunedì di maggio
o – scelta preferibile ma strettamente dipendente dall’obiettivo finale – capire il nostro posizionamento nel lungo periodo definendo 2/3 frazionamenti (stagionalità alta/media/bassa; mid- week/weekend; ecc.).

Potremmo farlo per singola occupazione o per doppia occupazione, entrambe per la tariffa minima o potremmo voler determinare il solo posizionamento delle Suite con la tariffa BAR (Best Available Rate, per convenzione la tariffa migliore con minime restrizioni e condizioni di cancellazione).

In quest’ultimo caso dovremmo assicurarci che la scelta dei competitor sia coerente con il nostro obiettivo.

In alcuni casi e per alcuni segmenti, come per esempio Business Group o FIT, i dati andrebbero reperiti in maniera diversa (mistery call, convention bureau, ecc.).

Finita la ricerca e la raccolta dati, dopo il posizionamento su un sistema grafico, è il momento di passare alla lettura dei dati.

Nell’esempio in basso sull’asse delle ascisse abbiamo il punteggio della qualità, sulle ordinate il prezzo medio di un periodo, per un giorno in particolare o qualsivoglia intervallo temporale a seconda dell’obiettivo dell’analisi. 

Sono inoltre presenti la media (tra la qualità e il prezzo, indicata con la croce rossa al centro) e la mediana (la retta blu). 

Partendo da sinistra possiamo notare come l’Hotel B, con una qualità inferiore e un prezzo più alto rispetto a C, è potenzialmente escluso dato il peggiore rapporto qualità/prezzo. Lo stesso dicasi per A rispetto a E. 

F gode del miglior rapporto qualità/ prezzo (qualità alta/prezzo basso), ma questo indice è spesso influenzato dal solo prezzo basso.

Es: (qualità 8/prezzo 100€) * 100 = rapporto 8; (qualità 8/prezzo 80€) *
100 = rapporto 10; F, in realtà, sta perdendo molte opportunità di revenue: dati gli elementi relativi alla qualità, probabilmente sarebbe scelto rispetto a D, B, C e G – tagliati fuori dal mercato – anche se il prezzo fosse più alto. Discorso simile tra A ed E.

Il posizionamento migliore è di G, ma non perché sia più vicino alla media.

Per ogni competitor, l’importanza di questo grafico sta nella distanza rispetto alla mediana traslata sul punto della media. Questa infatti indica, con il giusto rapporto/qualità prezzo, il surplus da pagare per ogni punto di qualità percepita.

Es: qualità 48, il mercato ritiene idealmente corretto pagare un prezzo di circa 95€; qualità 52, il prezzo diventa 115€.

A si trova vicino a quella retta, il suo posizionamento è corretto. B, C e D si trovano al di sopra della mediana, il loro rapporto è troppo basso (prezzo alto rispetto alla qualità). Per E e G vale l’opposto: il rapporto qualità/prezzo risulta troppo alto (prezzo troppo basso).

Con questa nuova lettura, C, per esempio, potrebbe cercare di aumentare la qualità percepita (magari in servizi e comfort, suoi punti deboli nell’analisi qualitativa) mantenendo il prezzo costante.

Difficilmente però è sufficiente concentrarsi su un unico parametro.

Il consiglio è di effettuare entrambi gli step: abbassare leggermente i prezzi, cosa che, insieme agli sforzi per migliorare la qualità, aumenterà il rapporto. Ci spostiamo, in questo caso, da prezzo 100€ con qualità 46 a prezzo 90€ con qualità 47.

Una volta raggiunto il punto sulla mediana, dovremo alzare prezzi e qualità di conseguenza seguendo la mediana.

Ricordiamo infine che il cliente fidelizzato è scarsamente sensibile al prezzo. Il cliente fidelizzato è quello che sarebbe disposto a pagare di più beneficiando e riconoscendo il maggiore valore dei nostri servizi.

Nel grafico che segue ci sarebbero altre decine di analisi da fare ma è importante notare come, rispetto al grafico precedente, la mediana è meno inclinata. In questo competitive set, un punto di qualità aggiuntivo richiede un minor esborso economico.

In questo caso, si potrebbe passare da qualità 48 con prezzo 70€ a qualità 52 con prezzo 85€.

Il gap inferiore – in questo caso 4 punti 15€ (85-70), nel precedente 4 punti 20€ (115-95) – rende questa domanda più flessibile ed elastica rispetto alla precedente, rigida.

Si dovrebbero esaminare la variazione dell’elasticità dell’offerta e il posizionamento nel mercato di tutti i competitor sui segmenti più profittevoli con cadenza trimestrale/semestrale. Inoltre, tramite tool di benchmarking, che ci forniscono dati aggregati su competitor da noi determinati, dovremmo costantemente monitorare 3 semplici indici:

Market Share Index

Se dispongo di 30 camere su un totale di 300 del competitive set, il mio Fair Share Market corrisponde al 10%. Se un giorno vendo 20 camere su un totale di 100 vendute nell’intero competitive set, avrò realizzato un Market Share migliore del Fair Share. Ho cioè venduto decisamente più quantità rispetto alla media acquisendo maggiore fetta del mercato rispetto al dovuto (+10%).

Revenue Generation Index (RGI) o Revenue Penetration Index (RPI)

Si tratta del mio Revpar/Revpar competitive set. Se inferiore a 1, la performance è da considerarsi peggiore. Es: mio Revpar 95€/Revpar competitive set 100€ = 0,95, in questo caso abbiamo performato il 5% in meno.

Indice di crescita

Il confronto di crescita rispetto allo stesso mese dello scorso anno, per tutti, mostra se la nostra crescita sia dovuta alle strategie di Revenue applicate o al diverso impatto dei demand generators (eventi, diverso appeal destinazione, meteo, ecc.). Posso essere cresciuto del 5%, ma se gli altri sono cresciuti del 10%, il mio risultato è positivo ma non soddisfacente. Se sono il leader del mercato, però, il mio indice di crescita è limitato dal minor margine di crescita potenzialmente realizzabile.

Nel lungo periodo prendendo decisioni coerenti con l’evoluzione del mercato, non solo ottimizzeremo il nostro prodotto di vendita ma, collaborando in maniera sana con i nostri competitor, potremo anche mettere ne alla battaglia sul prezzo e alla commoditizzazione del settore.

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Su Fabrizio La Volpe

Fabrizio La Volpe
Laureato in economia e gestione del turismo, con diverse esperienze di gestione diretta, consulenza e formazioni in Revenue Management, budget e controllo di gestione. Certificato CHRM, CRME.

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