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Strumenti e strategie per una perfetta analisi dei competitor [parte 1]

– Come individuare il proprio competitive set e intraprendere le giuste attività per raggiungere un miglior posizionamento sul mercato. Maggiori profitti, innalzando allo stesso tempo la qualità dell’offerta senza intervenire sul prezzo al ribasso –

PRIMA PARTE

Quante volte l’albergatore si trova a svolgere analisi sui propri competitor? Il problema è che spesso si fa fatica a individuare chiaramente e correttamente il competitive set. Senza fare le dovute valutazioni preliminari, il rischio è che le analisi vengono effettuate in maniera superficiale e non sempre adeguata. Analisi che, per stabilire un reale posizionamento nel mercato dal punto di vista del cliente, sono varie e non sempre immediate.

Comincio con il dire che i competitive set – tutte le analisi derivanti e il posizionamento finale – dovrebbero essere più di uno.

Ogni mercato ha la sua domanda ma, se necessario, sarebbe utile avere vari
competitive set:
• uno per i Business Group – nel caso in cui l’hotel sia dotato di sale meeting e abbia, appunto, una clientela business;
• uno per la domanda “Public Unqualified” – impropriamente “gli
sconosciuti”, tendenzialmente il mercato leisure;
• uno per gli altri eventuali Unique Selling Points (USP) – per esempio hotel con piscina, hotel con ristorante, ecc.

Trattandosi di uno dei principi cardine del Revenue Management, l’analisi dei competitor non può prescindere dal concetto di segmentazione.

L’analisi prevede una parte tattica – analisi quantitativa e qualitativa – e una parte strategica, definita da scelta dei competitor, comprensione dei comportamenti, posizionamento e benchmarking.

Iniziamo la nostra ricerca mettendoci nei panni dei nostri clienti migliori. Analizzando e interpretando al meglio i dati a disposizione, sarà necessario individuare tre segmenti principali, per esempio, in termini di produzione e cercare di capire i loro bisogni. In questo senso, la collaborazione con il marketing manager è fondamentale. Basandoci su queste, quali sono, per esempio, i filtri che i clienti imposterebbero su Booking/Trivago/ Expedia/Tripadvisor/ecc.? Posizione geografica? Servizi (ristorante, piscina, ecc.)? Tipologia letto? Stelle? Punteggio minimo? Quali risultati darebbero queste ricerche?

Restringiamo la lista a seconda dell’obiettivo dell’analisi, ricordando un principio importante: diversi segmenti, diverse necessità.

Focalizziamoci su 6 scelte – massimo 10 – per cercare di avere una visione più mirata ed evitando analisi troppo generiche che ci darebbero dati troppi influenzati da potenziali falsi competitor.

Potremmo decidere anche di impostare un bottom e un top: un competitor decisamente più scarso di noi, da riferimento per il nostro prezzo minimo; uno decisamente migliore, riferimento per il prezzo massimo. 

Vendere una camera non comporta una vendita fisica ma semplicemente il noleggio. Quello che caratterizza questa vendita è il servizio. Il servizio dovrebbe anche differenziare la vendita della camera d’hotel dalla vendita dell’appartamento. Per esempio, se il competitor dell’hotel è un affittacamere, forse occorrerà concentrarsi su altri aspetti prima di stabilire un corretto competitive set.

La manutenzione, la colazione, la pulizia camera, la reception e mille altre caratteristiche non rendono l’affittacamere sostitutivo ma complementare alla camera d’albergo. In alcuni periodi particolari, per esempio di scarsa occupazione, potrebbe essere necessario rubare market share dal quel particolare mercato. Una corretta e lungimirante strategia Revenue&Marketing – distribuzione, segmentazione, promozione, ecc. – deve però essere in grado di ovviare al problema in maniera preventiva.

Data inoltre la continua evoluzione del settore, il competitive set dovrebbe essere rivisto almeno una volta all’anno per garantire la rilevanza dei dati.

Di seguito, alcuni fattori fondamentali da tenere in considerazione:

  • Fair Share Market (Capacity Share)
    Camere disponibili in termini di quantità. Sarebbe illogico per due hotel con servizi molto simili ma quantità di camere molto diverse puntare allo stesso cliente. Un boutique hotel da 15 camere con piscina e ristorante dovrebbe puntare a un cliente diverso rispetto a quello al quale punta un hotel con gli stessi servizi ma 150 camere. Allo stesso modo, la loro strategia pricing non potrà essere paragonabile; 

  • Servizi/caratteristiche del prodotto
    Se il target da monitorare è il cliente business e l’hotel è situato in periferia (vicino hub di collegamento), avere il parcheggio o essere al di fuori delle zone a traffico limitato è un grande vantaggio. Monitorando il cliente leisure, invece, la posizione geografica potrebbe non rivelarsi il maggiore punto di forza della struttura.

Detto ciò, se cercassi i competitor del mio hotel con campi da golf, probabilmente dovrei cercarli fuori regione.

Una volta individuati i competitor, si procede con l’analisi qualitativa customer-centric.

Come vengono percepiti i nostri competitor? Quali sono i punteggi per ogni caratteristica riconosciuti dalla domanda?

La tabella in basso può aiutare nella comprensione:

Il numero delle recensioni ci aiuta a capire quanto sia consolidata la posizione di ogni competitor nel mercato.

Per completare l’analisi qualitativa, dobbiamo procedere con la SWOT Analysis, che consiste nel determinare per ogni competitor punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce.

Leggendo le recensioni dei clienti potremmo evidenziare:

  • punti di forza (es: cameriere particolarmente simpatico, vista eccellente, letti comodi);
  • punti di debolezza (es: piscina aperta solo in orari ristretti, costo parcheggio elevato, camere rumorose);
  • opportunità (es: nuovo stadio in apertura nelle vicinanze, sale meeting dopo il recente rinnovo);
  • minacce (es: apertura hotel simile in zona, rimozione voli dalla Cina, guerra dei prezzi tra competitor).

È a questo punto che occorre cercare di capire l’atteggiamento dei nostri competitor.

Applichiamo allora il classico Dilemma del Prigioniero. Per chi non lo conoscesse, lo spiego in breve: due criminali vengono accusati di aver commesso un reato. Gli investigatori li arrestano entrambi e li chiudono in due celle diverse, impedendo loro di comunicare. A ognuno di loro vengono fornite due possibilità di scelta: collaborare con la giustizia oppure no.

Viene inoltre spiegato loro che:

1. se solo uno dei due collabora, lui evita la pena ma l’altro viene condannato a 7 anni di carcere;

2. se entrambi collaborano (accusandosi a vicenda), vengono entrambi condannati a 6 anni;

3. se nessuno dei due collabora, entrambi vengono condannati a 1 anno, perché comunque già colpevoli di porto abusivo di armi.

Riassunto in questa matrice:

Con la scelta migliore per i criminali (leggasi competitor) si ottiene uno degli ottimi di Pareto: il minore dei mali per entrambi. I due criminali cioè non collaborano con la giustizia (alleandosi) e non si accusano tra di loro. A questo punto siamo di fronte a una situazione di allocazione efficiente delle risorse.

Il premio Nobel John Nash ha però realizzato che spesso il mercato economico è competitivo: vita mia, morte tua. Questo equilibrio, oltre a scatenare una svalutazione del prodotto/servizio immesso sul mercato, scatena logiche conclusioni.

Mettiamoci nella posizione del criminale 2, in rosso.

Se l’altro collabora abbiamo due scelte: collaborare (6), non collaborare (7)…due scelte infelici ma meglio la prima.

Se l’altro non collabora abbiamo due scelte: collaborare (0) o non collaborare (1). Entrambe le scelte sono ottime, ma la prima sarebbe certamente preferibile.

Con questa visione miope, entrambi arriverebbero all’infelice scelta di accusarsi a vicenda (6,6).

La coopetition – dalla fusione di competition e collaboration – è oggi sempre più importante e in alcuni settori determina una vera e propria barriera all’ingresso.

A questo punto avremo già un’idea più precisa su quelli che sono i nostri reali competitor e, soprattutto, su quali aspetti possiamo/abbiamo bisogno di competere e su quali no. Perché un competitor non è quasi mai “tout-court”. Ovviamente ci saranno altre attività da mettere in pratica, ma l’individuazione ragionata di un competitive-set è già un ottimo punto di partenza.

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Su Fabrizio La Volpe

Fabrizio La Volpe
Laureato in economia e gestione del turismo, con diverse esperienze di gestione diretta, consulenza e formazioni in Revenue Management, budget e controllo di gestione. Certificato CHRM, CRME.

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